Если в организации работа пробуксовывает, то не спешите менять людей и не пытайтесь их переделать с помощью тренингов. Разберитесь со структурой компании - остальное приложится.
Elliott Jaques. Requisite Organization: Total System for Effective Managerial Organization and Managerial Leadership for the 21st Century. Baltimore, MD: Cason Hall & Co. Publishers, 2006.
В чем только не обвиняли корпоративную иерархию: мешает проявлять предприимчивость, замедляет движение идей, делает людей жадными карьеристами, грубыми с подчиненными и льстивыми с начальством. А что, если вместо традиционной иерархии устроить в организации нечто вроде большого оркестра? Или дать больше прав (а значит, и ответственности) командам? А может, не стоит прибегать к столь радикальным мерам, а просто научить менеджеров строить работу и отношения в коллективе?
Ничего из этих попыток не получится — говорит канадский ученый Эллиотт Джекс, один из самых оригинальных. исследователей психологии и устройства организаций второй половины XX века. Иерархические структуры потому и существуют тысячелетиями, что они, при всех своих недостатках, воплощают лучший из всех существующих способов разделять между людьми ответственность за работу. А если ответственность поделена неправильно, не помогут никакие тренинги или тимбилдинги.
Джекс (1917-2003) начинал как психиатр (кстати, он первым сформулировал понятие кризиса среднего возраста). В годы Второй мировой войны он служил в Европе в звании майора медицинской службы, а после войны остался в Англии и стал параллельно с практикой психоаналитика проводить исследования компаний. В итоге он создал теорию построения любых организаций, где люди работают по найму.
Джекс изучал структуру, системы делегирования и оценки, вознаграждения и поощрения в корпорациях и государственных учреждениях разных стран, включая армии США и Австралии, и даже англиканскую церковь. Он видел множество примеров бессмысленных и страшно неэффективных структур — и понял, что попытки влиять на сотрудников с помощью ценностей, компетенций и материальных стимулов куда менее эффективны, нежели правильное определение уровней иерархии и грамотная расстановка по ним людей. Консультанты по менеджменту объявили его теорию ересью — но не так ли начинали свою жизнь многие из идей, перевернувших мир?
Джекс задался целью найти формулу организационного дизайна, стимулирующую работу с максимальной продуктивностью на всех уровнях. Свою концепцию он назвал Requisite Organization (RO), что на русский язык может быть переведено как «организация по законам природы».
Согласно Джексу, обычные факторы принятия кадровых решений — знания, опыт, мотивация, поведенческие компетенции — имеют подчиненное значение. (Именно поэтому предсказательная ценность интервью, тестов способностей и центров оценки всего 20% — 60%). Главным же в оценке профпригодности менеджеров должны стать способность принимать решения и планировать действия для достижения цели в ситуации неопределенности. Это качество несколько упрощенно можно назвать «прозорливостью».
Имеет более 20 лет опыта работы в бизнесе, как в корпоративных ролях, так и в организационном консалтинге.
Дмитрий начал свою карьеру в российском филиале косметической группы L'Orèal, был членом правления и возглавлял кадровую функцию в М.Видео, МТС и АФК Система, работал партнером в консалтинговых компаниях Odgers Berndtson и Heidrick & Struggles, входил в состав комитета по назначениям и вознаграждениям НК Башнефть, МТС-Банка и компании Астерос.
В течение своей карьеры, Дмитрий принимал участие в масштабных корпоративных реформах и внедрении передовых организационных процессов и систем, занимался поиском и наймом топ-менеджеров, вопросами трансформации кадровой функции, корпоративной культуры и развития лидерства.
Руководителями и клиентами Дмитрия были лидеры российских компаний и топ-менеджеры транснациональных корпораций в секторах IT, высоких технологий, профессиональных услуг, ТНП, энергетики, горной добычи и металлургии.
Дмитрий является одним из основателей Страты, первой российской компании, специализирующейся на дизайне эффективных организаций на основе максимального использования их кадрового потенциала.
Дмитрий получил диплом университета CEDEP (Франция) по специальности «комплексное управление работой предприятия». Окончил Нижегородский государственный лингвистический университет. Владеет английским и французским языками.
Имеет 20-летний международный опыт работы в качестве руководителя и консультанта в HR, маркетинге, разработке стратегий и операционном менеджменте.
Получив опыт комплексного управления предприятием в компании AlphaGraphics Printshops, где он управлял бизнесом в Москве, Андрей решил развить специализацию HR и стал заместителем директора по персоналу российского филиала компании L'Orèal.
В течение 10 лет Андрей работал в Лондонском офисе компании Heidrick & Struggles, где вел проекты по поиску и подбору руководителей высшего звена, развил корпоративный центр управления знаниями в Индии, руководил исследовательскими инициативами и выстраивал бизнес компании на новых рынках. Консалтинговая работа Андрея включала в себя аудит лидерских качеств в условиях M&A и интеграции, оценку лидеров с целью развития, программы развития корпоративной культуры, оценку эффективности работы Советов директоров и разработку моделей лидерских компетенций.
В 2011 – 2012 гг. Андрей был директором по персоналу в Западной Европе компании «Лаборатория Касперского», где отвечал за изменения организационной структуры и руководил инициативами по повышению вовлеченности персонала. Затем работал Управляющим директором в АФК «Система», где руководил изменениями системы мотивации менеджмента и корпоративной модели лидерских компетенций.
Андрей является одним из основателей Страты, первой российской компании, специализирующейся на дизайне эффективных организаций на основе максимального использования их кадрового потенциала.
С отличием закончил переводческий факультет Нижегородского лингвистического университета и получил степень MBA в INSEAD со специализацией «Поведение людей в организациях». Владеет английским и французским языками.
Отправной точкой в разработке организационной структуры компании является ее миссия. Проводя организационные изменения, руководители компаний активно используют этот базовый постулат, не отдавая себе полностью отчет в том, что конкретно это должно означать на практике. Если стратегия компании, скажем, предполагает выход на новые рынки либо использование новой технологии, либо провозглашает своим конкурентным преимуществом особое отношение к потребителю, то среди руководителей высшего звена обязательно появится новая руководящая должность, отвечающая за эти приоритеты, чтобы усилить новое стратегическое направление. Таким образом, ответственность за результат распределяется в структуре управления горизонтально.
Использование ЕНО* позволяет внедрить систему ответственности за выполнение миссии организации комплексно, как горизонтально, так и вертикально, т.е. между уровнями иерархии внутри одного и того же блока или функции. Подход ЕНО заключается в том, чтобы, начав с четкого определения главной задачи первого лица, напрямую вытекающей из миссии организации, определить, согласовать и закрепить структуру делегирования ответственности за вытекающие из этой задачи подзадачи сверху вниз - от руководителей к подчиненным. Все должности, которые не найдут места в системе делегирования ответственности, и следовательно, фактически не участвуют в исполнении миссии компании, являются избыточными. По итогам анализа, руководителям будет рекомендовано упразднить эти должности, распределив обязанности между другими должностями, либо вывести эти функции во внешнее управление (outsourcing).
Итогом внедрения ЕНО станет организация, в которой каждый сотрудник напрямую участвует в выполнении миссии организации и способен четко сформулировать для себя и своего окружения связь между своими задачами и задачами руководителей и коллег.
* ЕНО - Естественно-необходимая организация
Организации имеют тенденцию расти быстрее, чем это необходимо, что приводит к повышению затрат и снижению производительности труда. Чаще всего линейным руководителям даны широкие полномочия в отношении структуры и численности вверенных им подразделений. Даже в том случае, когда руководители ограничены фондом оплаты труда, квалификационными разрядами, номенклатурой названий должностей и нормами численности, все это не помогает решить проблему оптимальной иерархии ответственности и задач, а заданные корпорацией рамки зачастую не имеют какого-либо научного и логического обоснования. Как следствие, попытки специалистов кадровой службы упорядочить организацию встречают сильное сопротивление со стороны линейных менеджеров. Пользуясь своими полномочиями и действуя в рамках подобных ограничений, руководители не обучены тому, как выстроить свою функциональную вертикаль и наполнить ее ресурсами наиболее эффективно. Они опираются на интуицию или опыт в предыдущих организациях, практикуют метод проб и ошибок и часто создают должности «под людей» или «ручное управление».
Применение ЕНО* позволяет внести полную ясность в вопросы построения эффективных иерархий и правильно определить минимально-необходимое количество иерархических уровней для каждой организации. Концепция ЕНО основана на Теории Стратифицированных Систем, согласно которой организация, использующая иерархическую структуру ответственности, работает эффективно только тогда, когда каждый уровень иерархии соответствует определенному уровню сложности работы, который, в первую очередь, определяется временным горизонтом главной задачи каждой должности.
50-летние исследования и опыт 300 организаций в 20 странах мира, говорит о том, что даже самые крупные транснациональные организации, определяющие ключевые тенденции рынка и имеющие очень диверсифицированное и технологически-емкое рыночное предложение, не должны иметь более 7 уровней иерархии. Оптимальная структура национальных компаний в России должна содержать не более 5, а для компаний среднего размера – не более 4 уровней.
Сокращение каждого уровня менеджмента несет в себе не только прямую экономию издержек (стоимость каждого уровня менеджмента может достигать 5-7% фонда оплаты труда), но также приводит к существенному у росту вовлеченности и производительности персонала.
* ЕНО - Естественно-необходимая организация
Неблагоприятная конъюнктура международных рынков сырья и энергоносителей будет требовать от руководства российских компаний повышенного внимания к операционной эффективности. Эксперименты с системами КПЭ и материального стимулирования, направленные на повышение производительности труда, продолжаются во многих компаниях уже более десяти лет. Тем не менее, по недавней оценке1 министра экономики РФ, разрыв в уровне производительности труда между Россией и развитыми странами составляет примерно два раза. Решить эту проблему только с помощью кнута и пряника, напрямую привязанных к результату, будет невозможно, так как удельная эффективность применения одних и тех же методов со временем неуклонно снижается. Компаниям нужно искать качественно новые – и при этом не затратные - способы мотивации сотрудников.
ЕНО2 задействует глубинные механизмы мотивации на сам рабочий процесс, выявленные в ходе многолетних исследований состояния «потока»3. Находясь «в потоке», человек испытывает настолько высокий уровень удовлетворения от самого процесса деятельности, что сам стремится заниматься ей и выполнять ее все более эффективно без дополнительной мотивации со стороны. При этом, деятельность может быть самой разной – от занятий музыкой и проведения сложных хирургических операций до выполнения ремонтных или сельскохозяйственных работ.
Основными условиями возникновения «потока» являются четкая цель деятельности, соответствие между уровнем сложности задач и способностью человека их решать, регулярная обратная связь и минимизация отвлекающих факторов. Структура делегирования ответственности в ЕНО дает каждой должности цель, логически связанную с миссией организации (см. «Привести организационную структуру в соответствие со стратегическими приоритетами»). Работа на каждом уровне ЕНО выстроена так, чтобы уровень сложности принимаемых решений максимально соответствовал естественным уровням комплексности задач (см. «Оптимизировать затраты на персонал и управленческий аппарат»). Менеджеры ЕНО обучены оценке самого главного компонента потенциала подчиненных – уровня комплексности мышления (см. «Снизить текучесть персонала») и обязаны давать сотрудникам обратную связь о том, насколько эффективно они задействуют этот потенциал для решения рабочих задач. А такие отвлекающие факторы, как конфликты приоритетов в матричных структурах, сведены к минимуму за счёт упрощения и стандартизации горизонтальных и диагональных взаимоотношений между должностями.
В результате, на всех уровнях ЕНО созданы условия для удержания сотрудников в «зоне потока», когда они продуктивны просто потому, что испытывают удовольствие от самого процесса решения рабочих задач. А высшее руководство и HR избавлены от необходимости без особого повода размахивать кнутом и разбрасываться пряниками.
1 Пять лет без права передышки. Министр экономического развития РФ Андрей Белоусов: «Или мы сможем увеличить производительность труда в полтора раза. Или через 5—7 лет у нас произойдет обвал потребления с девальвацией рубля и скачком инфляции» Московский комсомолец, 10 апреля 2013 г.
2 ЕНО - Естественно-необходимая организация
3 См. Чиксентмихайи М. Поток: Психология оптимального переживания / Пер. с англ. — М.: Смысл: Альпина нон-фикшн, 2011
Почти у 60% российских компаний есть ключевые вакантные позиции, которые им не удается закрыть1. А недостаток качественных кадров на российском рынке труда дает наиболее результативным и амбициозным из ваших менеджеров и сотрудников ощущение значительной мобильности, и часть из них, к вашему сожалению, каждый год от вас уходит. Если на такие нежелательные потери у вас приходится половина текучести персонала, общий уровень которой составляет 25% в год, то ваши общие потери от нежелательной текучести могут составлять более 10% ФОТ2.
В условиях замедления экономического роста, удерживать ключевые кадры с помощью финансовых рычагов становится все труднее. Поэтому все больше российских компаний стремятся идентифицировать работников с высоким потенциалом роста и удерживать их с помощью нефинансовых методов мотивации. Эти усилия, как правило, неэффективны по двум причинам.
Во-первых, компании выбирают ошибочные критерии измерения потенциала. Наиболее часто учитываются результативность на текущем уровне работы, соответствие корпоративным ценностям и динамика предшествующего карьерного роста. Некоторые пытаются измерять поведенческие компетенции, свидетельствующие об уровне обучаемости (learning agility). Однако, критерии, основанные на прошлом опыте, не позволяют точно предсказать, насколько сотрудник способен справиться с работой качественно нового уровня сложности. В результате, каждый третий сотрудник крупной организации в основном занимается работой, которая либо повергает его в скуку, либо представляется ему нереально сложной.
Во-вторых, компании неправильно расставляют акценты в инициативах повышения лояльности сотрудников. Наиболее часто они пытаются сформулировать и культивировать корпоративные ценности, чтобы дать людям желаемые нравственно-психологические ориентиры и изменить культуру организации. Однако, поменять ценностную ориентацию или устойчивые модели поведения взрослого человека такими «мягкими» методами крайне затруднительно. А изменений в культуре можно добиться, только поставив фильтры на входе и достигнув критической массы «правильных пчел», на что требуется несколько лет. Кроме того, топ-менеджеры российских компаний зачастую живут и работают по несколько иным законам, и сотрудники не видят в них пример для подражания. Реакция предсказуема: это либо равнодушие, либо мимикрия в сочетании с цинизмом.
Подход ЕНО3 свободен от этих недостатков и направлен на искоренение двух основных причин ухода высокопотенциальных сотрудников: неправильный начальник и неинтересная работа. Во-первых, уровни управления в ЕНО выстроены так, что количество начальников минимально, а каждый из них ценен тем, что принанимает решения качественно более сложные, нежели решения его подчиненных. Во-вторых, основной критерий менеджерского потенциала в ЕНО - это измеримый уровень комплексности мышления, позволяющий руководителю принимать решения определенного уровня сложности (уровень «прозорливости»). В-третьих, все менеджеры ЕНО владеют инструментами оценки текущего уровня мыслительного потенциала своих подчиненных и обязаны использовать по отношению к ним базовые методы развивающего руководства. В-четвертых, высшее руководство и HR ЕНО знают законы естественного роста комплексности мышления и принимают своевременные решения об адресных инвестициях в развитие руководителей. В результате, на всех уровнях ЕНО созданы условия для удержания сотрудников в «зоне потока»4, когда они испытывают удовольствие от самого процесса решения рабочих задач и, стремясь повторять этот опыт позитивных переживаний, сохраняют лояльность своему работодателю.
1 The Skills Gap Heard ‘Round the World, а 2013 CareerBuilder survey a survey of 6000 hiring managers and HR professionals in world’s 10 largest economies
2 Исследования показывают, что прямые издержки на замену составляют 50-60% от годовой зарплаты выбывших, а общие потери – от 90% до 200%. См. Cascio, W.F. 2006. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits (7th ed.). Burr Ridge, IL: Irwin/McGraw-Hill. Mitchell, T.R., Holtom, B.C., & Lee, T.W. 2001. How to keep your best employees: Developing an effective retention policy. Academy of Management Executive, 15, 96-108. Cited in Retaining Talent: A Guide to Analyzing and Managing Employee Turnover, SHRM Foundation, 2008
3 ЕНО - Естественно-необходимая организация
4 См. Чиксентмихайи М. Поток: Психология оптимального переживания / Пер. с англ. — М.: Смысл: Альпина нон-фикшн, 2011
Российские компании осознают, что краткосрочные меры — агрессивный рост заработных плат и покупка кандидатов на рынке труда — исчерпывают себя, и переориентируются в сторону выращивания кадров изнутри. Исследование PwC Saratoga 2013 г, в котором участвовали 67 крупных компаний в 10 отраслях, показало, что на каждый рубль, инвестированный в сотрудника в виде вознаграждения, компании получили в среднем 1,92 рубля (в предыдущем году — 2,55 рубля). Исследование также выявило снижение активности по найму одновременно с повышением затрат на обучение и ростом его охвата.
При этом, каждый, кому приходилось решать задачу формирования кадрового резерва, знает, что, несмотря на все усилия на их отбор и подготовку, далеко не все «резервисты» оказываются при назначении на следующий уровень эффективными менеджерами. Например, одна из крупнейших российских промышленных компаний, давно взявшая курс на выращивание руководителей изнутри, в течение трех лет внедряла на всех уровнях практику кадровых комитетов, считающуюся «золотым стандартом» в области «управления талантами». Однако, сейчас руководство не удовлетворено результатами: при возникновении неожиданных вакансий на ключевых должностях, компания более чем в половине случаев вынуждена идти на рынок.
На наш взгляд, это явление имеет две причины: неправильное распределение ответственности за развитие сотрудников и ошибочные критерии оценки их потенциала.
Во-первых, большинство компаний ожидают от сотрудника, что он возьмет на себя инициативу выбора учебных программ для себя и ответственность за выбор и подготовку своего преемника (с точки зрения многих – «могильщика»). Такой подход неэффективен, так как задачи сотруднику ставит не он сам, а его руководитель. Руководитель видит более широкий контекст работы подчиненного и лучше способен определить способы повышения эффективности его работы на текущем уровне, а также оценить потенциал нижестоящих подчиненных занять его место.
Во-вторых, большинство компаний используют ошибочные критерии потенциала – такие, как текущая результативность, показатели оценки по ценностям или компетенциям, динамика прошлого карьерного и зарплатного роста. Эти критерии плохо предсказывают успешность работы на качественно новом уровне сложности, и основанная на них система кадрового резерва будет регулярно генерировать «недозревших» менеджеров.
В результате, работает «принцип Питера», когда человек повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрёт или не выйдет на пенсию).
Подход ЕНО свободен от этих недостатков. Ответственность за развитие распределяется в «тройках» следующим образом. Непосредственный руководитель отвечает за достижение сотрудником максимальной эффективности на текущем уровне работы (коучинг). А за оценку долгосрочного потенциала и карьерное развитие отвечает вышестоящий руководитель, который выступает в роли ментора. Все менеджеры ЕНО обучены базовым приемам развивающего руководства и оценки потенциала и обязаны их применять.
Основным критерием потенциала в ЕНО является комплексность мышления, или «прозорливость» - ключевая способность менеджера принимать правильные решения в состоянии неопределенности. Эту способность сотрудника могут быстро и точно оценить его непосредственный и вышестоящий руководители, используя систему координат естественных уровней работы. Более того, многолетние научные исследования, лежащие в основе ЕНО, позволяют прогнозировать степень готовности сотрудника к работе следующего уровня сложности на несколько лет вперед.
Внедрив принципы ЕНО, руководство организации сможет расставлять по всем уровням управления правильных людей, вовремя и адресно инвестировать в их развитие и заблаговременно планировать варианты кадровых решений.
Иерархия является самой распространенной формой организации, использующей наемный труд. Это произошло потому, что именно иерархия наиболее полно учитывает индивидуальные особенности человека – его опыт, навыки, способности, мотивацию – и создает из них систему, обеспечивающую достижение той цели, ради которой эта организация существует. При этом первоочередным условием эффективной иерархии является хорошо выстроенная вертикальная структура ответственности, когда задача руководителя разбивается на подзадачи, ответственность за которые делегируется его непосредственным подчиненным, и так на несколько уровней вниз. Этот фундаментальный принцип иерархии наделяет каждого руководителя полномочиями самостоятельно определять задачу подчиненного, оценивать результат его работы и инициировать увольнение работника, который с ней не справляется. Как следствие, условия работы, карьера, вознаграждение каждого из нас во многом зависит от качества работы одного человека – непосредственного руководителя, у которого есть своей непосредственный руководитель, и так далее.
Применение ЕНО* не только позволяет каждому руководителю правильно определить задачу своих непосредственных подчиненных, но и помогает выстроить между исполнителем, его непосредственным руководителем и вышестоящим руководителем эффективную структуру отношений и взаимных обязательств. Основная особенность организаций, выстроенных на принципах ЕНО, состоит в том, что за результаты работы сотрудника отвечает его непосредственный руководитель, а ответственность за развитие и карьерное продвижение закреплена за вышестоящим руководителем. Такой подход позволяет создать отношения взаимного уважения и доверия между руководителями и их подчиненными, максимально сократить текучесть среди эффективных работников и сотрудников с высоким карьерным потенциалом и заложить основы эффективным процессам планирования преемственности.
Парадигма ЕНО в отношении роли руководителей и их ответственности за подчиненных особенно актуальна для российского рынка, где менеджеры относительно молоды, неопытны и часто меняют работу.
* ЕНО - Естественно-необходимая организация
К одной из проблем, препятствующих достижению целей организации, все чаще относят неспособность или нежелание менеджеров высшего звена работать слаженно, а в качестве целевой модели все более активно используется образ команды единомышленников, объединённых целями и ценностями и оказывающих друг другу поддержку. Это спрос породил огромное количество бизнес-тренеров, коучей и психологов, которые регулярно работают с группами опытных руководителей высшего звена в самых разнообразных форматах от модерирования стратегических дискуссий до практических семинаров по навыкам коммуникации и командного взаимодействия. Компании тратят огромные бюджеты с очень низкой отдачей, стремясь добиться того, что не только противоестественно для иерархических организаций, использующих наемный труд (включая труд управленцев), но и того, что вовсе не является критически-необходимым условием для достижения миссии компании.
То, чему действительно необходимо уделить внимание, лежит в сугубо рациональной плоскости. Это сочетание четырех одинаково важных факторов:
- четкая и понятная цель данной группы руководителей («зачем эти менеджеры проводят время вместе?»),
- правильный состав группы («кто и почему должен работать вместе над достижением цели?»),
- правильные рабочие процессы группы («как участники группы работают вместе во время совещаний, до и после совещаний?»),
- понятные правила поведения («какие взаимные обязательства мы на себя берем, что мы должны и чего мы не должны делать по отношению друг к другу?»).
Применение принципов ЕНО* при создании организационной структуры эффективно решает задачу формирования правильного состава руководителей высшего звена, благодаря тому, что основывается на создании четкой структуры делегирования ответственности за выполнение стратегической задачи первого лица его подчиненным и дальше вглубь организации. После создания такой структуры ответственности формирование персонального состава команды менеджеров, определение цели их совместной работы и характера взаимных обязательств не представлят особой сложности и не вызывают вопросов у самих менеджеров.
Кроме того, д-р Джекс доказал, что упорядочивание менеджерских должностей по уровням сложности работы (временному горизонту главных задач), с одной стороны, и применение соответствующего критерия оценки при выборе кандидата на замещении менеджерских вакансий, с другой стороны, помогает создать оптимальную структуру горизонтальных отношений. В итоге за выполнение смежных и взаимозависимых задач назначаются менеджеры, занимающие должности, имеющие одинаковый горизонт планирования, и демонстрирующие одинаковый уровень комплексности мышления. Как следствие, такие коллеги гораздо быстрее найдут общий язык и будут эффективно сотрудничать более естественным образом.
* ЕНО - Естественно-необходимая организация
Согласно недавнему международному опросу1, девять из десяти российских работодателей ощутимо страдают от последствий неправильных решений о найме (по сравнению с 50-60% работодателей в развитых странах). Порядка 45% отмечают негативное влияние таких ошибок на производительность труда, а 20-30% - на выручку, взаимоотношения с клиентами и моральный настрой сотрудников.
По нашим наблюдениям, в российском найме ключевого персонала по-прежнему распространен метод проб и ошибок. Один известный нам владелец крупного промышленного холдинга резюмировал этот подход так: «Попробуем. Не справится или не понравится – назначим нового». Если верен подсчет заокеанских коллег, что прямые потери на замену ошибочно нанятого сотрудника могут составлять более половины его годовой зарплаты, то эта позиция вряд ли экономически оправданна2. Поэтому многие вводят в практику найма интервью по компетенциям, интервью по ценностям с несколькими сотрудниками, тесты способностей, психометрические опросники. При этом, предсказательная валидность этих методов и их комбинаций составляет, в зависимости от типа должности, от 20 до 60%3. Получается, что компании инвестируют значительные ресурсы в не очень точные методы отбора кандидатов.
Подход ЕНО4 делит организацию на четкие уровни ответственности, качественно отличающиеся между собой по степени сложности принимаемых решений. Основным критерием оценки потенциала кандидата справиться с работой определенного уровня является комплексность мышления, или «прозорливость», которую специально обученный менеджер по персоналу компании способен точно оценить. Для большинства должностей, достаточно ввести в интервьюирование и проверку рекомендаций два дополнительных параметра, оцениваемые по определенной шкале – характер обработки информации, использовавшийся кандидатом в принятии решений, и временной горизонт решаемых задач. Для руководящих должностей старшего и высшего уровня больше подойдет способ прямой оценки комплексности мышления через специальный анализ построения аргументов в ходе оживленного обсуждения интересной для кандидата сложной темы.
Применение в естественно-необходимой организации оценки уровней комплексности мышления в привязке к уровням работы позволяет существенно (на десятки процентов) повысить предсказательную валидность методов рекрутмента. Все, что требуется – выстроить уровни управления в соответствии с естественными уровнями ответственности, учитывать уровень комплексности работы в формулировке квалификационных требований и научить рекрутеров двум новым способам оценки внешних кандидатов.
1 What’s the Cost of a Bad Hire? A Global Perspective; a CareerBuilder survey of 6000 hiring managers and HR professionals in world’s 10 largest economies in April 2013
2 Cascio, W.F. 2006. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits (7th ed.). Burr Ridge, IL:
3 Hunter, J.E. and Hunter, R.F. (1984). Validity and utility of alternative predictors of job performance. Psychological Bulletin, 96, 72-98
4 ЕНО - Естественно-необходимая организация
Многие российские компании инвестируют значительные средства в повышение квалификации руководителей. Для этого применяются разные подходы. Одна из известных нам крупных промышленных компаний всех своих топ-менеджеров направила на программу MBA в одной из западных бизнес-школ, а для повышения квалификации остальных руководящих работников учредила собственный корпоративный университет. Другая организация, крупный игрок на рынке розничных банковских услуг, придерживается философии сфокусированных мини-тренингов, номенклатура которых представляет собой матрицу формата А3. Тренинговый отдел крупной диверсифицированной корпорации ежегодно обновляет и рассылает по отделам длинное меню различных курсов. Как правило, инициатором обучения является сам сотрудник, а руководитель лишь утверждает его выбор.
В периоды сокращения издержек, многие из этих программ могут оказаться под угрозой, ведь четко доказать окупаемость инвестиций в обучение можно не всегда. Как выбрать те программы, которые необходимо сохранить в любом случае?
Подход ЕНО1 считает минимально-достаточными три типа инвестиций в обучение руководителей:
1. Точечные, адресные инвестиции в специальное обучение менеджеров, которые готовы или скоро будут готовы к выполнению работы качественно нового уровня сложности. ЕНО выделяет несколько таких уровней, которые различаются по «уровню прозорливости». Исследования в нескольких десятках компаний в 20 странах мира показали, что именно эта «прозорливость», или комплексность мышления, определяет способность менеджера принимать правильные решения в состоянии неопределенности. Уровень «прозорливости» не зависит от образования и опыта работы, а эволюционирует в течение времени по определенным законам. Инструментарий ЕНО позволяет точно оценить текущий уровень развития «прозорливости» и вероятную траекторию ее дальнейшего развития и давать менеджерам знания, необходимые для работы на следующем уровне, только в тех случаях, когда они вскоре смогут эти знания применить.
2. Обучение стандартным практикам руководства, которых обязаны придерживаться абсолютно все руководители на всех уровнях. Это не более десятка таких простых вещей, как правильная постановка задач, предоставление обратной связи, оценка работы, развивающее руководство и улучшение рабочих процессов. Значительная часть этого обучения стандартизирована и может быть реализована дистанционными методами, а участие тренера (которым может быть руководитель обучаемого) требуется только для закрепления и проверки. При условии соблюдения этих стандартов, каждый менеджер волен придерживаться естественного для него стиля руководства подчиненными.
3. Повышение квалификации менеджеров, которое позволит им работать более эффективно на текущем уровне работы. Основной инвестицией здесь является время непосредственного руководителя, который несет ответственность за результаты работы подчиненного и обучен навыкам развивающего руководства (см. п.2.).
Таким образом, ЕНО позволяет оптимизировать инвестиции в обучение за счет стандартизации обучения базовым практикам и своевременного, адресного развития менеджеров, которые в силу динамики комплексности мышления вскоре будут готовы занять должности на следующем уровне иерархии.
1 ЕНО - Естественно-необходимая организация
Inc.
by Jim Collins
October 1997
Almost by definition, an enduring great company has to be built not to depend on an individual leader, because individuals die or retire or move on. What's more, when a company's identity can't be separated from the identity of its leader, it can't be known for what it stand for. Which means it sacrifices the potency of being guided by its core purpose.
So the charismatic — leader model has to die. What do you replace it with? The task that the CEO is uniquely positioned to do: designing the mechanisms that reinforce and give life to the company's core purpose and stimulate the company to change.
Building mechanisms is one of the CEO's most powerful but least understood and most rarely employed tools. Along with figuring out what the company stands for and pushing it to understand what it's really good at, building mechanisms is the CEO's role — the leader as architect.
The old role is still seductive, though. Past models have glorified the individual leader, especially when he or she was an entrepreneur. And charismatic-style CEOs understandably find it hard to let go of the buzz that comes from having an intense, direct personal influence. But a charismatic leader is not an asset; it's a liability companies have to recover from. A company's long-term health requires a leader who can infuse the company with its own sense of purpose, instead of his or hers, and who can translate that purpose into action through mechanisms, not force of personality.
However hard the transition to architect might be, there are three issues, affecting every CEO, that encourage it — and eventually may even force it. One: time for creativity. Two: time span. And three: scale.
First, let's discuss creativity. As personally energizing as it is to have an effect on an employee and to touch his or her life, it's so energy absorbing that you're never left with enough time or spirit for real creative reflection or real creative work. Which is what mechanism building should be. The absence of that time is one great source of burnout.
The second concern is time span. Clearly, building a mechanism will have a much longer-lasting effect than leading by virtue of your presence. A mechanism doesn't depend upon you. If a truck hits you tomorrow, the mechanism will still be there.
The last concern, scale, is the most crucial. You can't build something really big just on charisma alone. At some point the scale is too great; you can't reach that many people. If you want something to really grow over time, you've got to build mechanisms that can touch everybody every day. What you get in the end is more reach, more power, the ability to affect more people. It's a leverage game.
